在中部省区一个偏僻小镇郊区某企业的一个小型电缆销售厂，90%以上的职工都是周边农民，其中就有一位姓张的车间主任。
张主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。
我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且销售的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司更优的车间！
他是怎样做到的呢？
什么是好L导？
张主任说：“我认为L导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”
我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？
岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，销售和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”
张主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理。
“作为一个好的L导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题；如果连续出现同样问题，就认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，L导也就越来越轻松了！所以，好的L导往往工作轻松，而差的L导往往忙得要命。”
据说，现在不光是岳主任实现了“工作解放”，下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，“他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。”
谁是好干部？
“我对干部有三个分类：干部是敬业想办法——除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降J，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！”岳主任说。
怎样确定一个干部是、还是二流呢？
“分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。部分是客观事实，没啥说的；但D二部分是主观评价，我需要慎重对待。”岳主任解释道。
“我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考，而不能成为J对的评价依据。在我看来，如果一个干部评议得分全是更优、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；好的人选是在中间、70-90分，这是我要要点提拔和培养的干部！”
考核与评估的诀窍
“我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排M。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定销售计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、放心销售、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排M：M奖励，D二M不奖励也不处罚，D三M罚款。”
据张主任介绍，这样强制排M之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和销售有效方面都不断取得进步。
“我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排M倒数，对不起，你须下岗！新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐；原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让J大多数员工感受到了公平！”
记得德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。看来此话不假！既然是实践的艺术，真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场——哪怕是一个小小的销售车间！
有了这样的认识，在每次咨询工作中，我就特别注意向这些业绩更优的中基层管理人员请教，并从中学到了很多。但我发现，这样的人并不多见，尤其遗憾的是他们还没有引起管理学者、企业家们的足够重视……
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